2014-2024,10年。

拿什么判断,要不要录用这个财务

会计职场 阿东 617浏览 0评论

完成了最终的面试评估,就要开始录用决策了,这之前都可以按程序进行,但是到录用这一关,那就是自己拿主意的过程了,稍微难一点。

我们回到岗位职责分析和应聘者的能力分析过程中,如果前边的准备工作没做好,想得不深,到录用的时候,就会有麻烦。

举个简单的例子:

一个很老实本份的人,很可靠,看着就稳当,但是脑子有点慢,怎么样,用还是不用?有个哥们看着很机灵,眼睛里就是有活,有眼力劲,很容易理解领导意图,爱与人打交道,经过测试和聊天,发现这个人好像爱占小便宜,爱耍小聪明,要还是不要?

如果有一个能力很强,经验也足够丰富,能替你独当一面的会计,但是有点自傲,而且对这个公司兴趣一般,你要还是不要?如果是一个又勤奋又肯吃苦,任劳任怨又有责任心的老会计,但是知识结构有点陈旧,没有上进心了,用还是不用?

岗位职责

决策为什么难?因为招聘跟找对象是一样的,找个温柔的,贤惠的,体贴的,上得厅堂下得厨房的,长得又漂亮的,又能挣钱的,又顾家的。选来选去,七仙女,地球上没这样的人。有一个优点的同时,肯定有一个缺点,想要优点,但又不能容忍缺点,这个人怎么选择?反回头来,招聘又不能像找对象一样,根据喜好来选择,要用人所长,容人所短。岗位的要求,就是选人的标准,而不仅仅是个人喜好。

比如招聘总账会计,就要知道对总账会计有什么要求?能维护稳定一个高效的系统,能维护会计科目,成本中心,记账规则,能够管理固定资产,负责每个月的结账和报表,能够对付审计,能够提供可靠的财务分析。那这样的人得熟练的理解会计审核,有很好的沟通能力,会带好下属,有良好的团队合作精神,善与人沟通,注意工作的细节,有过应对审计的经验等等。大体上符合,就可以作为候选人,候选人里只能是矮子里拔大个,想要完美的,那就不是你选人家了,是人家选你了。

应聘动机

这个人为什么来的。在家实在闲的没什么事啊,家里人看着也很生气,老妈天天唠叨,所以找份工作,这样的人就不行,他对工作很不珍惜,没有危机感,工作中很难用。很多情况下人是需要克服一定的困难的,这种人怎么能克服得了困难。他是看中了工资,还是看中了这个地点,还是看中公司的名声?他是把这儿当跳板了,还是因为这个地方比较安稳,甚至是因为公司能够解决户口?着决定了我们如何用这个人,如何调教这个人,如何管理这个人,动机不好的,不纯的,或者先天就有缺陷的,还是要慎重。

用人原则

一个人工作是否仔细,有条理性,坚持原则……这些跟他干好财务工作是密切相关的。有没有团队意识,沟通,配合,大局观,助人为乐……这些是决定他和团队的融合程度。这个人不拘泥不死板,会越干越有创新能力,这是应变的态度。最后就是学习能力,如果一个人不断的进步的话,那一开始条件差点都没事,如果不能进步,一开始条件好都不能容忍,因为总会过时的。这个方面的选人原则,并不是很好把握,不同的人有自己的一套和喜好。得慢慢的总结出一套属于自己公司的标准,别家公司的标准不一定适合你,别人的用人原则也不一定适合你,这很忌讳直接抄来用,要自己不断地区总结和发掘。

我们用人的原则是什么?比如我绝对不要摆着像花瓶,好看但是不能用的;比如说我绝对不能用跨国集团之类的,做什么事经常出错的。我非常在意一个人马虎不马虎,马虎的我一概不要,甭管有多大的能力;我非常在意这个人是否有条理性,因为只要有条理性,我的财务工作才能可靠稳定放心,这样才不至于我天天救火,我才能静下心来干别的事,他干不出天

入职辅导

入职辅导比较简单,但招聘要想获得成功,引入门也关键的过程。入了门之后会干成什么样,能不能留下来了,这与入门过程中给他提供的初期的任务;对他的指导和引导;让他融入的这个速度;他到这来的第一印象和感觉;他在这的岗位职责和角色定位的清晰程度都有关系。

如果一开始表现好,被大家所接受,还有利于他的发挥,人都是在赞许和成就中长大的。如果进入一个公司,没人搭没人理没人管,就想让人出成绩的,不太容易。当这个人顺利度过了前三个月,半年之后,这次招聘才算是成功的。

注意事项

问问题

很多财务经理在面试过程中准备不充分,一上去不知道问什么,这时候就是浪费时间了。不知道问什么就不知道如何评价一个人,就不知道一个人跟另一个人有什么区别。在问的过程中拿不定主意,在选的时候就拿不准主意。这俩人哪个更好一点?优势弱点在哪?可能潜在的问题是什么?显现的好处是什么?必须得弄清楚,为了搞清楚这个问题,就得去问。不能问了半天,结果聊了半天天,不能给决策带来有用的信息,就只找了个感觉。

解说企业情况

招聘的过程中要解说企业情况,第一要把企业的好处介绍一下,第二要把企业的难处也介绍一下。让应聘者有个心理准备,避免对方期望值过高,忽悠来了有很大的落差,不利于以后的长期发展。要事先让应聘者清楚自己面临的是一个什么样的局面,拿定主意了就认真干,拿不定主意就再找,这是一个双向选择的过程。为了吸引人,一定要把企业的优势说好了。为了让对方有一个正确的合理的期望值,工作的难处也要告诉他。

招聘工具

财务没有特别的招聘工具,需要让人事部提供一些帮助,比如面试登记表,面试评价表,笔试问题,结构化面试常用的问题。有无数的心理学家,人事专家们天天更新和完善这些东西,都不是拘泥于一成的,适合不同的类型的企业。

选生手还是选熟手

拿过来就能用的好,还是自己培养的好。大家都觉得我自己培养有忠诚度,一张白纸,画成什么是什么,容易跟公司契合。但是培养的过程太麻烦,好不容易培养好了,整不好还走了。熟练的拿过来就能用,但是不听话,甚至得很高待遇,还不一定管用,因为他熟练的东西跟咱们公司的不一。所以不管用生手还是用熟手,要用人家的长处,同时容忍那些短处,不能容忍再说。主要看公司目前财务部的基本的结构,自己的成熟度,能不能承载得了对新人的引导、培养和学习。如果现在还什么事都干不好,赶快找一个成熟的人帮你带起来。要是这个地方已经很稳定了,那找个新人,搭一个阶梯式的,有新人、有老人、有成熟的、有不成熟的团队。都是高手,那就不能成一个团队了。这不是选谁不选谁,而是承载得了,承接得了谁,基础结构和自己的水平决定了进来的人什么水平更合适。

斟酌性价比

平时说只选贵的不选对的,那种是不对的,要综合考察各方面的能力。人的成功是有惯性的,踏实认真勤奋比专业更重要。企业的承受力和企业的文化会影响我们选择一个什么样的人,在企业的薪酬能承受了的情况下,当然要选个高手。人多容易形成人浮于事和官僚,人少效率高,成本是类似的。比如像乔布斯的用人习惯,如果一个人能行,才不用两个人,一个人的工资顶仨人,他也要用一个,不用俩。因为他觉得有了俩人了,他俩就得沟通,沟通不了就得有第三个人去协调,整个公司就甭干活了。所以这跟公司的文化也有关系。要斟酌一下性价比,投入产出的关系

不完美

我们自己也都不完美,我们也希望别人给我们机会,那同样我们也要给别人机会。光靠选择我找个完美的,现在显然是不现实的。尤其是对新人、年轻人,一般我们会采取这样几个措施:

第一会给他们制定一个合理的目标和学习发展计划,让他们早日成长为一个成熟的员工。

第二通过面谈和辅导,侧面的指明他们的强项和弱项。让他们正确认识自我,不断地激发自己的热情,给他们一些危机感。

第三是充分发挥他们的强项,使他们取得一些成绩,实现一些可行的目标,让他们有信心,这样的话他们才能往好的方向去做,这叫引导。

第四是帮助他们改正不足,通过使他们进步,人都是有不足的,不能看出不满意,过两天就开除。

这期连载我要讲的就是这么多了,招聘的整个过程,其实挺简单。简单总结一下:招聘前做好充分的准备很重要;招聘的过程要懂得一些简单的人事知识,尤其是面试的和选人的标准;在决策的时候,要有自己的看法和客观的条件;选完了之后,要有一个入职的引导。

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