高山流水:战略成本控制 二

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日期: 2011年9月18日

地点:重庆工商大学翠林宾馆

主讲人:中央财经大学财经研究院院长王雍君教授

主讲课题:战略成本控制

 言子:

1 、传统企业管理观念为:我好,你才好。

现代企业管理观念为:你好,才会我好。

2 、财务高手在于了解实际业务。

3 、让财务贴近管理,让管理贴近财务;让财务贴近业务,让业务贴近管理,让财务、业务、管理协调运作,如影随行地做财务。

4 、管理瞧不起财务,业务瞧不起财务,财务就形同虚设。

5 、有形投资低看一眼,无形投资多看一眼。

 

专业言子及术语定义:

 

1 、成本控制不要拿产品来定位。传统产品成本的管理会妨碍其视野。产品成本应着眼于产品周期。

2 、成本不是当前成本(会计成本),还有未来成本。

3 、替换:维修成本与重置成本的比较来决定是维护上继续花钱还是放弃维护,转向更好和未来维护成本较低的资产。

4 、转换:考虑以较高的当前成本换取未来较低的成本,即性价比的考虑。

5 、超越狭隘的“产品成本观”:上游要忽视源泉的控制,中下游忽视使用成本。

6 、四眼原则:巨大信息须两个人以上知晓;秘密信息须两个人以上知晓。

7 、作业成本预算为全面预算的升级版,为有效控制成本费用之利器!全面预算(经营预算+财务预算+预计财务报表)中的初级版是会计版。经营预算成本中成本预算很关键,但多数公司仍为会计版。

8 、惟有以“活动”(作业)为基础才能做出正确判断,不能基于会计科目。

9 、制造企业成本失真程度为10%——30%。

10 、作业消耗资源,产品消耗作业。

11 、会计成本叫一步到位成本。

12 、20%的作业决定于80%的成本。

 

学习点:

 

1 、现行采购方式需要改进之处:

第一,替代物品存在哪些?即研究替代方法。关注采购品的等级、频度、速度,也就是采购品的标准是什么?

第二,可再利用的有哪些,即改善业务流程。其采购是否是按需采购,采购部门与业务部门是否协调,在确认采购必要性的基础上分析采购品的费用效果。

第三,如何减少次品。

2 、采购成本与储存成本的控制:

第一,未按需采购的程度有多高?采购部门严格根据业务量或业绩目标开展采购,其原因是源于业务部门沟通不畅或预测不准确。

第二,偏离EOQ(最优订货量)最优采购次数的幅度有多高?

3 、间接成本的有哪几类,其特点是什么?

间接成本有三大类:管理费用项目、销售费用项目、设施费用项目。

间接费用的特点有:

第一,是维持企业正常和日常运营基础性支出;

第二,间接费用大多源自外部购入。

第三,是事关成本竞争力;

第四,是成本控制的焦点;

第五,其操作空间大。(?-为什么)

A 、间接费用占销售比重大;

B 、间接费用存在着许多薄弱环节,其原因是通晓与管理公司全部间接成本的个人和部门均不存在;

C 、可执行“快速且显著”的效果。

4 、间接费用为何管理薄弱?

第一,行动滞后;

第二,缺乏专业管理部门;

第三,缺乏激励;

第四,供应商管理薄弱,旧式采购习惯与模式难以改变;

第五,缺乏有效的方法,清单长导致从未尝试降低空间措施;

第六,认识偏差。

5 、削减费用的操作要点:

第一,把握事前采购信息;

第二,编制采购需求计划书;

第三,培植供应商。

6 、从管理角度对成本分类:可分为可控成本和不可控成本、增值成本与非增值成本。

从决策角度对成本进行分类:可分为相关成本与无相关成本。相关成本受决策影响,无相关成本不受决策影响。

7 、物流费用的特点是什么?

第一,是日常业务链内的物品因保管和移动产生的费用;

第二,多为原料与产品运输与仓储费用;

第三,包括装卸包装流通加工与相关信息系统使用费;

第四,数额庞大,网络零售可能会超过销售收入的10%;

第五,少量的内部物流费用;

第六,大部分为支付给外部供应商的费用。

8 、物流费用是利润的第三个来源,其关注点是:

第一,比较多样化运输的成本明细;

第二,是否委托及委托的方式;

第三,熟悉被委托方实际业务与成本价格的合理性,即市场规模与市场价格动态;

第四,委托时签约的价格与数量延续的时间;

第五,委托合理规定的数量增加,是否进行低收费?

9 、物流费用面临的困境:如同资金链一样,物流的各个环节不允许出现任何问题

解决困境的思路有:第一,重在供应商管理;第二,把供应商与销售高有效结合起来,以降低整个供应链的物流总成本。

10 、成本控制的机制问题:

第一,激励机制一定要到位。“因为对我有利,所以对公司有利。”

第二,有效的激励机制满足两个条件:目标一致,管理努力。

第三,有效的激励机制融合一定责任和能力。

11 、作业的三要素:第一,工作,相同工作的集合,第二,投入,资源的消耗;第三,产出:产品或其他。

12 、作业的分解:第一,增值作业与非增值作业;第二,重要作业与不重要作业;第三,作业频率;第四,单位作业消耗。

13 、作业预算与传统预算的相同点有:第一,以销售预算为起点,第二,直接材料与直接人员预算完全相同。

14 、制造费用分为三大模块:固定制造费用、变动制造费用、预计现金支出。

固定制造费用属于规划预算范畴,通过制定预算期各项固定费用开支标准,确定预算总额。

变动制造费用属于控制预算范畴,常以单位标准费用乘以产量或工时确定预算总额。

15 、成本失真表现:

第一,低估成本,主要体现在个性化产品上;

第二,高估成本,主要体现在大众化产品上。

16 、作业管理的重点为:产品规划和概念设计、初步设计、细节设计;

传统成本管理的重点是:生产和制造、营销。

17 、弹性制造系统(FMS)至少具备以下一种弹性:

第一,机械弹性;

第二,产品弹性;

第三,作业弹性;

第四,程序弹性;

第五,产量弹性;

第六,扩充弹性。

18 、设备投资成本管理的管控要点:

第一,确认必要性;

第二,确定总额与重点;

第三,制定个别投资计划;

第四,评估修订个别投资计划;

第五,执行个别投资计划。

前四个要点为内部管理,第五个为供应商管理。

19 、如何控制设备更新投资?

第一,加强更新时间与更新条件的合理性判断力;

第二,优先性判断的标准:可靠性和重要性;

第三,“双高”最优先;

第四,“双低”或“单低”侧重检查频率。

20 、设备个别投资分析的焦点是:设备生命周期成本、预期财务回报周期。

 

本文系高山流水听课笔记,禁止转发

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