高山流水:战略成本控制 一

考试岁月 阿东 1121浏览

日期: 2011年9月17日

地点:重庆工商大学翠林宾馆

主讲人:中央财经大学财经研究院院长王雍君教授

主讲课题:战略成本控制

 言子:

1 、中国人最擅长的战略是成本领先战略。

2 、任何问题都有解决方案,你的任务是准确快速地发现和找到可行有效的解决方案。解决方案的焦点是动因。

3 、思路决定出路。

4 、举手投足皆成本(行为影响成本)。

5 、举手投足皆文化(企业文化)。

6 、执行力来自责任。

 

专业言子及术语定义:

1、活动分为有效活动和无效活动。有效活动能增值,无效活动则不能增值,因此,也就有增值活动和非增值活动。活动就是资源的消耗,即传统成本意义上的投入。活动使资源消耗了,那得到的是什么结果呢,即传统成本意义上的产出。

2、战略成本控制的结果是活动。战略成本控制的目标就是识别和控制非增值活动。

3、在企业中的非增值活动有:次品返工、产品召回、闲置、差旅费中的无关重要客户的拜访行为等。

4 、成本纵向控制是源泉控制,成本横向控制是过程(环节)控制。

5 、企业应充分了解自身业务、成本规模与结构,重点关注成本数额较高的费用项目,有针对性地开展降低成本。一般情况下,费用点占到销售收入的2%的就要开始考虑了。

6 、大量成本为隐性成本,其表现非常复杂。其复杂性由横向和纵向两个方面决定,直接由效率反映出来。

7 、在战略成本控制中,整个经营业务循环中主要是在谈中节约成本,谈价格是直接节约价格成本,具体体现为与供应商谈采购价、与客户谈售价;谈时间是节约资金成本,具体体现为与供应商谈货款支付时间、与客户谈收款时间。

8 、公司决策有三种类型:经营决策、投资决策和融资决策。三种决策是相互独立的。

9 、战略成本控制中,企业应做好五件事:开拓市场、发展客户、做决策、业绩考评、激励机制。前两件事为外部所需做的事,后三件事为内部所需做的事。

10 、成本费用是买来的。

11 、成本费用的定义:所有导致减损利润和现金流量的资源消耗。

12 、内部控制就是规章制度的控制。

13 、战略成本控制要条理化、系统化、模块化。

 

学习要点:

1 、中国企业为何产品成本居高?

第一,产能利用率低。反映出产能成本和产品成本是两个概念。

第二,品质控制不佳。

第三,生产计划粗放。

第四,资源配置不当。焦点就是要区分产品生命周期成本。

第五,在线库存偏高。

第六,内部物流不畅。

第七,原料供应迟延。

第八,能源管理粗放。

第九,工艺布局不当。工艺布局以是否最有利于内部物流成本的流转能否畅通。

第十,采购方式落后。集中采购的效果:采购计划与生产计划相衔接和减少腐败。

第十一,现场管理混乱。

第十二,设备管理不善。

2 、制约成本瓶颈的因素:

第一,吊滞资金多,周转慢。所以,速度是制胜的法宝。

第二,采购计划与订单不匹配。

3 、如何控制利润?

利润分为内部利润和外部利润。

外部利润是谈出来的。

如何谈利润?

和供应商谈,采购价格低进;和客户谈,销售价格高出。

谈利润的具体措施:

第一,对采购合同的审批、对采购部门的考核、价格标杆和考核指标;

第二,对销售合同的审批、价格体系的审批。

谈利润具体体现的指标有:提高存货周转率、维护好供应链体系、巩固售后服务程序、提高流程效率、提高资金利用率、控制质量成本、寻求利润模式。

内部利润是省出来的。

如何省内部利润?

第一,费用报销。

第二,人员数量。

第三,组织架构。

第四,税收筹划。

第五,财务费用。

第六,预算管理。

第七、投资策略。

第八,市场定位。

4 、现代成本会计管理系统中如何控制“成本管理目标”?

第一,制定成本计划,做好成本预测、成本决策、成本预算三件事。

第二,执行成本计划,做好成本核算、成本控制、成本责任三件事。

第三,检查成本计划,做好成本考核和成本分析两件事。

5 、企业三种基本的赚钱方法(战略或策略)

第一,扩大市场份额;

第二,开发新产品投放市场;

第三,提高资产周转率。

6 、在快速成本期如何进行成本控制?

第一,控制客户数量;

第二,控制管理费用。

第三,EBITDA=经营收入-经营成本。

7 、竞争战略获胜必须要有三方面的优势:

第一,成本领先优势,这是基础战略,必须要站住。

第二,差异化优势,表明站不行了,必须得跑。

第三,市场细分,表明只要有发现,就要立即定位,虽然在跑,必须得加快速度。

8 、控制成本业绩之路的四个方向:

第一、品牌垄断;

第二,成本管控,这是基础;

第三,速度制胜;

第四,战略调整。

成本控制的最佳时机就是焦点之前,也就是矛盾之前。

9 、什么是间接成本?

总成本=销售-销售利润

间接成本=总成本-营销成本-直接人工-折旧

间接成本的削减时间为4-6个月即可见效。

成本控制的难处何?很少有企业设立专门的成本管理部门、没有责任就没有控制。

10 、成本管理控制分为可控成本控制和不可控成本控制。

可控成本控制表现为分摊无关成本将减弱成本控制能力。不可控成本控制表现为坚守成本非分摊原则。其表现为:真实业务被掩盖、削弱积极性、对上级的不满。

11 、最大的成本是浪费与闲置。具体表现在残次品召回、产能利用率与闲置、质量成本控制。

12 、成本控制什么?

第一、经营成本:直接费用、制造费用;

第二,期间费用。

第三,资本成本:融资决策(融资模式)和投资决策,这往往容易被忽视。

融资横向排序:买方融资、卖方融资、机构融资、政府融资、社会融资。

融资纵向排序:抵押、质押、信用、项目、担保、条件、其他。

经营占现率=现金周期/经营周期。

财务政策影响公司的资本成本,财务政策有资本结构政策、股利分配政策即股利政策的制订(股利支付率、贸存比率,最终确定内部融资成本的高低)、融资租赁政策。

会计政策影响采报的数据,收入方式的确认影响利润。

第四,非预期损失:风险管理。

13 、直接人工是成本还是资本?

焦点:公司雇佣的究竟是体力还是才智,如何把劳动力成本变成利润工具。

14 、控制成本策略适合的做法是:编制费用控制预算,根据每个特定的实际业务量,按照标准成本进行控制。

在成本控制中,折旧 →水电与保险→材料成本,这三者是因何不同?

在传统成本控制中,折旧属于固定成本,水电与保险属于半固定成本,材料成本属于变动成本。而在战略成本控制中,折旧属于不需要支付的成本,水电与保险属于一次性支付的成本,材料成本属于每期需要支付的成本。这表现的是付现成本,也就是现金流成本。

15 、成本控制的方法:

第一,外部控制供应商和客户;

第二,内部控制设计、流程和行为。

16 、供应商管理的五个方面:

第一,C-P分析,即成本价格分析。

从成本推断分析,是否缺乏竞争。推断理论价格是否合理,分解其定价过程,寻找更适合无可比价格的特殊项目。

从价格比较分析,是否存在竞争。比较供应商价格,把握市场价格,为首发的方法。

须定期评估报价的合理性,考虑供应商学习曲线带来的持续成本是否降低。

第二,采购模式。 彻底改变采购习惯的方式有精简集中供应商,避免分散采购。

第三,价格谈判。适当的时候采购。

第四,替代选择。减少采购代理(中间)商。

第五,伙伴关系。重新分配各供应商间的采购份额。

17 、客户管理方面

第一、追寻客户成本动因。

客户成本动因鉴别的难易程度如何排序?

A 、公司层面,体现在设备保险、员工培训等。

B 、市场层面,体现在一般性促销,如赞助等。

C ,销售渠道,体现在信用管理、寻找销售人员等。

D 、客户层面,体现在价格折扣、客户合同、实物退回等。

E 、订单处理,体现在装卸、包装、运输等。

F 、配件处理,体现在接收、装运、海关等。

G 、直接材料,体现在装配等。

第二,鉴别客户的服务成本动因,哪类客户的服务成本高?

第三,哪些是重点客户,按收入来排列,可采用二八定律,20%的客户,占销售收入的80%,

18 、流程成本管理主要有采购管理、生产管理、销售管理、回款管理、渠道管理、客服管理。流程管理的焦点在速度,即速度制胜。主要控制好两类关键流程成本:残次品即让经营循环重来、物流成本即速度。

19 、存货驱动成本除了包括会计上的存货成本,还包括价格保护成本、退货成本、淘汰成本、贬值成本。

20 、什么企业应跟踪存货驱动成本?

第一,利润率低的企业;

第二,产品生命周期短的企业;

第三,产品易过期的企业;

第四,销售季节性强的企业。

21 、如何跟踪存货驱动成本?

根据成本占销售收入的百分比来跟踪,如贬值成本、价格保护成本、退货成本、产品淘汰成本占销售收入的比重。

22 、成本控制的行为方面

第一,在公司中营造“拟家庭”机制;

第二,自律机制;

第三,责任机制。工作态度与效率关于企业的隐性成本。

23 、常规性成本控制分为上中下游控制。上游控制即与供应商谈判,中游控制即挖掘内部潜力,下游控制即企业应注重客户的成本管理。其焦点是何是与供应商谈判为主,何时以挖掘内部为主?

24 、上游成本的四个标准步骤:

第一,数据整理,锁定重点。

A 、系统梳理现行费用分类与数据记录。

B 、验证其合理性,即何处采购,按何价格采购,采购多少,如何采购?

C 、确认遗漏,存货持有成本常有遗漏。

D 、锁点重点项目的两大标准:削减空间和削减难度。削减空间主要考虑过去经验、费用效果即成本效益分析、次要作业。削减难度主要考虑供应商的可替代性和所需要的时间。

第二,确定削减目标与方案。

第三,与供应商谈判价格。

A 、分析谈判的实力;

B 、明确价格谈判方法;

C 、建立价格谈判机制。

第四,巩固效果,防止反弹。

A 、加强机制与机构建设;

B 、扩展最佳实践;

C 、加快数据库建设;

D 、加强技能培训

 

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