完成了最终的面试评估，就要开始录用决策了，这之前都可以按程序进行，但是到录用这一关，那就是自己拿主意的过程了，稍微难一点。
我们回到岗位职责分析和应聘者的能力分析过程中，如果前边的准备工作没做好，想得不深，到录用的时候，就会有麻烦。
举个简单的例子：
一个很老实本份的人，很可靠，看着就稳当，但是脑子有点慢，怎么样，用还是不用？有个哥们看着很机灵，眼睛里就是有活，有眼力劲，很容易理解领导意图，爱与人打交道，经过测试和聊天，发现这个人好像爱占小便宜，爱耍小聪明，要还是不要？
如果有一个能力很强，经验也足够丰富，能替你独当一面的会计，但是有点自傲，而且对这个公司兴趣一般，你要还是不要？如果是一个又勤奋又肯吃苦，任劳任怨又有责任心的老会计，但是知识结构有点陈旧，没有上进心了，用还是不用？
决策为什么难？因为招聘跟找对象是一样的，找个温柔的，贤惠的，体贴的，上得厅堂下得厨房的，长得又漂亮的，又能挣钱的，又顾家的。选来选去，七仙女，地球上没这样的人。有一个优点的同时，肯定有一个缺点，想要优点，但又不能容忍缺点，这个人怎么选择？反回头来，招聘又不能像找对象一样，根据喜好来选择，要用人所长，容人所短。岗位的要求，就是选人的标准，而不仅仅是个人喜好。
比如招聘总账会计，就要知道对总账会计有什么要求？能维护稳定一个高效的系统，能维护会计科目，成本中心，记账规则，能够管理固定资产，负责每个月的结账和报表，能够对付审计，能够提供可靠的财务分析。那这样的人得熟练的理解会计审核，有很好的沟通能力，会带好下属，有良好的团队合作精神，善与人沟通，注意工作的细节，有过应对审计的经验等等。大体上符合，就可以作为候选人，候选人里只能是矮子里拔大个，想要完美的，那就不是你选人家了，是人家选你了。
这个人为什么来的。在家实在闲的没什么事啊，家里人看着也很生气，老妈天天唠叨，所以找份工作，这样的人就不行，他对工作很不珍惜，没有危机感，工作中很难用。很多情况下人是需要克服一定的困难的，这种人怎么能克服得了困难。他是看中了工资，还是看中了这个地点，还是看中公司的名声？他是把这儿当跳板了，还是因为这个地方比较安稳，甚至是因为公司能够解决户口？着决定了我们如何用这个人，如何调教这个人，如何管理这个人，动机不好的，不纯的，或者先天就有缺陷的，还是要慎重。
一个人工作是否仔细，有条理性，坚持原则……这些跟他干好财务工作是密切相关的。有没有团队意识，沟通，配合，大局观，助人为乐……这些是决定他和团队的融合程度。这个人不拘泥不死板，会越干越有创新能力，这是应变的态度。最后就是学习能力，如果一个人不断的进步的话，那一开始条件差点都没事，如果不能进步，一开始条件好都不能容忍，因为总会过时的。这个方面的选人原则，并不是很好把握，不同的人有自己的一套和喜好。得慢慢的总结出一套属于自己公司的标准，别家公司的标准不一定适合你，别人的用人原则也不一定适合你，这很忌讳直接抄来用，要自己不断地区总结和发掘。
我们用人的原则是什么？比如我绝对不要摆着像花瓶，好看但是不能用的；比如说我绝对不能用跨国集团之类的，做什么事经常出错的。我非常在意一个人马虎不马虎，马虎的我一概不要，甭管有多大的能力；我非常在意这个人是否有条理性，因为只要有条理性，我的财务工作才能可靠稳定放心，这样才不至于我天天救火，我才能静下心来干别的事，他干不出天
入职辅导比较简单，但招聘要想获得成功，引入门也关键的过程。入了门之后会干成什么样，能不能留下来了，这与入门过程中给他提供的初期的任务；对他的指导和引导；让他融入的这个速度；他到这来的第一印象和感觉；他在这的岗位职责和角色定位的清晰程度都有关系。
如果一开始表现好，被大家所接受，还有利于他的发挥，人都是在赞许和成就中长大的。如果进入一个公司，没人搭没人理没人管，就想让人出成绩的，不太容易。当这个人顺利度过了前三个月，半年之后，这次招聘才算是成功的。
问问题
很多财务经理在面试过程中准备不充分，一上去不知道问什么，这时候就是浪费时间了。不知道问什么就不知道如何评价一个人，就不知道一个人跟另一个人有什么区别。在问的过程中拿不定主意，在选的时候就拿不准主意。这俩人哪个更好一点？优势弱点在哪？可能潜在的问题是什么？显现的好处是什么？必须得弄清楚，为了搞清楚这个问题，就得去问。不能问了半天，结果聊了半天天，不能给决策带来有用的信息，就只找了个感觉。
解说企业情况
招聘的过程中要解说企业情况，第一要把企业的好处介绍一下，第二要把企业的难处也介绍一下。让应聘者有个心理准备，避免对方期望值过高，忽悠来了有很大的落差，不利于以后的长期发展。要事先让应聘者清楚自己面临的是一个什么样的局面，拿定主意了就认真干，拿不定主意就再找，这是一个双向选择的过程。为了吸引人，一定要把企业的优势说好了。为了让对方有一个正确的合理的期望值，工作的难处也要告诉他。
招聘工具
财务没有特别的招聘工具，需要让人事部提供一些帮助，比如面试登记表，面试评价表，笔试问题，结构化面试常用的问题。有无数的心理学家，人事专家们天天更新和完善这些东西，都不是拘泥于一成的，适合不同的类型的企业。
选生手还是选熟手
拿过来就能用的好，还是自己培养的好。大家都觉得我自己培养有忠诚度，一张白纸，画成什么是什么，容易跟公司契合。但是培养的过程太麻烦，好不容易培养好了，整不好还走了。熟练的拿过来就能用，但是不听话，甚至得很高待遇，还不一定管用，因为他熟练的东西跟咱们公司的不一。所以不管用生手还是用熟手，要用人家的长处，同时容忍那些短处，不能容忍再说。主要看公司目前财务部的基本的结构，自己的成熟度，能不能承载得了对新人的引导、培养和学习。如果现在还什么事都干不好，赶快找一个成熟的人帮你带起来。要是这个地方已经很稳定了，那找个新人，搭一个阶梯式的，有新人、有老人、有成熟的、有不成熟的团队。都是高手，那就不能成一个团队了。这不是选谁不选谁，而是承载得了，承接得了谁，基础结构和自己的水平决定了进来的人什么水平更合适。
斟酌性价比
平时说只选贵的不选对的，那种是不对的，要综合考察各方面的能力。人的成功是有惯性的，踏实认真勤奋比专业更重要。企业的承受力和企业的文化会影响我们选择一个什么样的人，在企业的薪酬能承受了的情况下，当然要选个高手。人多容易形成人浮于事和官僚，人少效率高，成本是类似的。比如像乔布斯的用人习惯，如果一个人能行，才不用两个人，一个人的工资顶仨人，他也要用一个，不用俩。因为他觉得有了俩人了，他俩就得沟通，沟通不了就得有第三个人去协调，整个公司就甭干活了。所以这跟公司的文化也有关系。要斟酌一下性价比，投入产出的关系
不完美
我们自己也都不完美，我们也希望别人给我们机会，那同样我们也要给别人机会。光靠选择我找个完美的，现在显然是不现实的。尤其是对新人、年轻人，一般我们会采取这样几个措施：
第一会给他们制定一个合理的目标和学习发展计划，让他们早日成长为一个成熟的员工。
第二通过面谈和辅导，侧面的指明他们的强项和弱项。让他们正确认识自我，不断地激发自己的热情，给他们一些危机感。
第三是充分发挥他们的强项，使他们取得一些成绩，实现一些可行的目标，让他们有信心，这样的话他们才能往好的方向去做，这叫引导。
第四是帮助他们改正不足，通过使他们进步，人都是有不足的，不能看出不满意，过两天就开除。
这期连载我要讲的就是这么多了，招聘的整个过程，其实挺简单。简单总结一下：招聘前做好充分的准备很重要；招聘的过程要懂得一些简单的人事知识，尤其是面试的和选人的标准；在决策的时候，要有自己的看法和客观的条件；选完了之后，要有一个入职的引导。
