剖析历年主要客户产品,确保主要客户产品利润源

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——抓质量、抢市场、保份额,增利润

一、客户产品三年数据分析

 

备注:2012年提前回款的费用,根据客户要求开票降价在第11产品,因此充11产品总成毛利润为负数。

通过上表分析可以看出:

1、2010年三个产品的毛利润共计2,177.64(万元),占2010年表中毛利润的84.23%。

2、2012年其中一个产品1已经消失,另两种产品的毛利润为504.32(万元)

3、2010年5种产品毛利润:2,585.50万元;2011年6种产品毛利润:2,064.51万元,2012年12种产品毛利润:1,631.94万元。

4、 2012年新产品毛利润低。

二、成本精细化管理原理说明:

1、盈亏产品去留决策

某公司生产A、B、C三种产品,按完全成本法计算的损益如下

项目

A产品

B产品

C产品

合计 

销售收入

100,000

100,000

25,000

225,000

销售成本

75,000

107,500

22,500

205,000

利润

25,000

-7 500

2,500

20,000

公司的销售成本中,固定成本总额为112,500元,并按各种产品的销售比重进行分配是否要停止生产亏损的B产品?

固定成本分配率112,500÷225,000=0.5元 

A产品分配的固定成本=100,000×0.5=50,000(元) 

B产品分配的固定成本=100,000×0.5=50,000(元) 

C产品分配的固定成本=25,000×0.5=12,500(元) 

• 按照变动成本法重编的损益表如下

项目

 A产品

B产品

 C产品

 合计 

 销售收入

100,000

100,000

25,000

225,000

 变动成本

25,000

57,500

10,000

92,500

 固定成本

50,000

50,000

12,500

112,500

 利润

25,000

-7,500

 2,500

20,000 

若B产品停止生产,则固定成本分配率和各种产品分摊的固定成本计算如下:

固定成本分配率=112,500÷125,000=0.9元

A产品分配的固定成本:100,000×0.9=90,000元

C产品分配的固定成本:25,000×0.9=22,500元

停止生产亏损产品后A、C产品盈利分析

   项目

   A产品

   C产品

   合计 

销售收入

 100,000

   25,000

   125,000

   变动成本

   25,000

   10,000

   35,000

   固定成本

   90,000

   22,500

   112,500

   利润

   -15,000

   -7,500

   -22,500 

分析发现:停止B产品的生产,公司不仅没有增加利润,反而由盈利20 000元变为亏损22 500元,两者相差42 500元,而这个差额正是B产品提供的贡献毛益。

原因:亏损产品负担的固定成本在此属于决策无关成本

尽管B产品是亏损产品,但仍能为企业提供42,500元的贡献毛益,用以补偿固定成本,因此不能停止B产品的生产。 

2、零部件自制与外购决策中的决策成本分析

⑴外购不减少固定成本的决策标准:自制的单位变动成本<外购单价时,应自制,否则应外购

⑵外购后设备有其他用途的决策标准:自制的变动总成本+机会成本<外购总成本时,应自制,否则应外购

⑶自制会增加专属成本的决策标准:自制的专属成本<外购的增量成本  时,应自制;否则外购

成本无差异点分析法

成本分界点= 自制增加的专属固定成本÷(外购单价-自制单位变动成本)

三、新品毛利润低之因

E1目前不含税售价:85.47元,最高理论成本(上下壳体为外购)72.06元,毛利润13.41元。如果上下壳体自制,最低理成本为64.94元,毛利润为20.53元。(根据2012年全年累计工费投入计算制造成本)

E05目前不含税售价:112.82元,成本71.91元,毛利润为40.91元。

客户每次调研均需资产负债表、损益表等。根据资产负债表中固定资产的变化,清楚新增固定资产的用途。客户对新品的目标定价就是利用成本精细化管理中的“零部件自制与外购件决策”的原理。

根据成本精细化管理中“盈亏产品去留决策”和“零部件自制与外购件决策”的原理,如果将以前产品的份额减少,就等于减少新产品利润源的支撑点。随着时间的推移及生产数量越来越多的情况,只要销售产品的毛利润(售价减去生产环节中的所有成本)不会出亏损,就可以一直和竞争对手竞争下去,直到该产品退出市场。只要销售毛利润不亏损,保住份额就是企业的胜利。

四、保持份额的前提必须强调产品质量(质量成本有多高,三鹿奶粉告诉您)

截至2007年底,三鹿总资产 16.19亿元,总负债3.95亿元,净资产12.24亿元。(资产状况非常良好的企业)

经过50余年发展,2007年三鹿集团实现销售收入100.16亿。中国品牌资产评价中心曾做过评定,三鹿品牌价值达149.07亿元。 

2008年3月,南京儿童医院把10例婴幼儿泌尿结石样本送检验,三鹿问题奶粉事件浮出水面。

7月16日,甘肃省卫生厅接到甘肃兰州大学第二附属医院的报告,该院收治的婴儿患肾结石病例明显增多,经了解均曾食用三鹿牌奶粉。

7月24日,河北省出入境检验检疫局检验检疫技术中心对三鹿集团所产的16批次奶粉进行检测,结果有15个批次检出三聚氰胺。  

8月13日,三鹿集团决定,库存产品三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下的可以销售,10毫克以上的暂时封存;调集三聚氰胺含量为每公斤20毫克左右的产品换回三聚氰胺含量更大的产品,并逐步将含三聚氰胺产品通过调换撤出市场。 ………… 

2008年10月31日财务审计和资产评估,三鹿集团资产总额为 15.6亿元,总负债 17.6亿元,净资产为-2亿元

2008 年12月19日三鹿集团又借款9亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前三鹿集团总负债已达26.64亿元,净资产为-11.03亿元(不含2008年10月31日后新发生的各种费用),已严重资不抵债 

2009年3月29日河北省高院判处田文华无期徒刑,剥夺政治权利终身,并处罚金人民币2468.7411万元的判决 

2009年11月29日,三鹿完成破产程序

启示:

1、成本是什么?是耗费!是损失!在此是损失。

2、质量成本有多高?直接损失23亿多元!直接加间接损失超过170亿元!

3、有必要进行质量成本管理吗?如何管理?

质量管理已经风起云动!!!

综上所述结论:坚持质量第一,必须强抓质量,必须正视质量问题,选择回避质量问题,放弃份额,等于放弃利润支撑点。

    以上内容为个人观点,仅供参考。

2013年4月2日

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